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  • Manuela Broz

Wenn Feedback des Feedback-Willens gegeben wird, kann dies kontraproduktiv sein

„Du hast eine schöne und angenehmen Stimme.“ Dieses Feedback erhielt ich kürzlich nach einer Präsentation, die ich abhielt. Natürlich ist auf den ersten Blick an diesem Feedback nichts auszusetzen, ich kann es sogar als Kompliment aufnehmen. Auf den zweiten Blick bringt mir dieses Feedback aber absolut nichts. Denn ich kann weder an meiner Stimme, noch am subjektiv bewerteten Faktor „angenehm“ etwas verändern. Genau so wäre es, wenn meine Stimme als eher unangenehm bewertet würde; was kann ich mit dieser Erkenntnis machen? Der Inhalt dieses Feedback ist für mich deshalb - aus der Lernperspektive betrachtet - wertlos. Auf der Beziehungsebene betrachtet eine nette Höflichkeit. Aus der Sicht der Unternehmenskultur ein Indikator, dass Feedbackkultur eine kontraproduktive Gefahr mit sich bringt.

Ich stelle fest, dass wir einander oft Feedback geben, weil wir nett sein wollen, also etwas für unsere Beziehungsgestaltung tun wollen. Dabei geht unter, dass doch gerade Beziehungsgestaltung an Wert gewinnt, wenn bei einem Feedback das Weiterkommen des anderen im Vordergrund steht, weil einem etwas an dieser Person liegt!


Zählt wirklich jede Meinung? Professionelles Feedback geben ist anspruchsvoll.

Ein Feedback ist eine subjektive Rückmeldung zu einem beobachteten Verhalten, welches im Zusammenhang mit der zu erwarteten Leistung eine Diskrepanz aufweist im Positiven, wie auch im Negativen. Dem Feedbackempfänger muss diese Diskrepanz zwischen beobachtetem Verhalten und der zu erwarteten Leistung mitgeteilt werden, weshalb ein Feedback immer differenziert und klar vorbereitet und ausformuliert werden muss. 

Nicht jeder ist in der Lage, ein Feedback gemäss dieser Definition vorzubereiten und anzubringen. Im beruflichen Alltag sollten wir aber genau das tun, wenn wir voneinander lernen wollen! 

Pseudofeedbacks sind verlorene Energie und können sogar kontraproduktiv sein. Dann nämlich, wenn sich jeder bei einer Feedbackrunde dem Vorredner anschliesst, also nichts neues in die Runde bringt und dieses Nichts womöglich noch in langen Redeminuten ausschmückt. Das kostet wertvolle Meetingzeit und viel persönliche Geduld der Teilnehmer und schadet ausserdem der Absicht von Feedback.

Deshalb gehören im beruflichen Kontext folgenden sechs Punkten besondere Aufmerksamkeit geschenkt:

  • Vermeiden Sie Feedbackrunden an Sitzungen oder Weiterbildungen, wonach der Reihe nach etwas gesagt werden muss. 

  • Stellen Sie gezielt Fragen, auf die Sie eine Antwort haben wollen und lassen Sie offen, wer Ihnen Rückmeldung geben will. Damit fördern Sie eine qualitative Rückmeldung.

  • Erteilen Sie vor Ihrer geplanten Durchführung den Auftrag für Feedback mit konkreten Beobachtungsthemen. Dies fördert das gezielte und beabsichtigte Rückmelden zu den für Sie inhaltlich relevanten Bereichen.

  • Akzeptieren Sie, dass nicht jeder in der Lage ist, qualitatives Feedback zu geben. Fordern Sie also Feedback dort ein, wo Sie Qualität erwarten können.

  • Signalisieren Sie Bereitschaft und Offenheit für echtes und qualitatives Feedback. Das heisst, wenn Sie auch tatsächlich Aufschluss über ihre blinden Flecken haben wollen, signalisieren Sie das.

  • Fordern Sie kein Feedback ein, wenn Sie selbst keines hören wollen, geben Sie selbst Feedback, wenn Sie darum gebeten werden.

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