your culture

is your brand

Wie erreichen Sie eine stark ausgeprägte Unternehmenskultur?

Vertrauen

... wenn ihre Wert- und Orientierungsmuster so prägnannt sind, dass aus ihnen eindeutige Handlungsanweisungen ableitbar sind.

 

Verantwortung

 ... wenn das Denken und Handeln ihrer Mitarbeiter und Vorgesetzten ihrer Unternehmens-DNA entspricht. 

Entscheidung

... wenn die Orientierungsmuster nicht nur vordergründig übernommen, sondern fest verankert, also Gegenstand tiefer Überzeugung sind.

 

Das sagen unsere Kunden

wertschätzendes Feedback 

Testen Sie, hier Ihr Eigenbild über Ihre Unternehmenskultur jetzt kostenlos!  

Anmeldung zum Newsletter

 meine e-mail Adresse

Mann muss Menschen mögen! Leadership aus der Perspektive von Alt Bundesrat Dölf Ogi

Veröffentlicht am 21.11.2016

Der 74jährige Alt Bundesrat Dölf Ogi empfängt uns in seinem „Bureau Ogi“ zum Interviewtermin. Ein äusserst gefragter Mann in vielen Bereichen: Aktuell wollen viele Menschen von ihm wissen, wie er es geschafft hat die NEAT in geplantem Zeit- und Finanzrahmen umzusetzen – einer der vielen Leistungsausweise, die Dölf Ogi auszeichnen.

 

Wir wollen den Menschen Dölf Ogi näher kennenlernen. Was ist das Geheimnis dieses herausragenden Staatsmannes, wie ist es ihm gelungen, die Menschen zu begeistern und für seine politischen Vorhaben zu gewinnen, was ist sein Geheimnis von Leadership und Wertschätzung?

Interview Manuela Broz, Gründerin Human Ethik Label


Herr Ogi, auf welche Werte haben Sie gesetzt in Ihrer Laufbahn?
Die vier „M“s  sind wichtig: Man(n) Muss Menschen Mögen! Vertrauenswürdigkeit, Glaubwürdigkeit, Authentizität und der Respekt gegenüber anderen Menschen sind meine Hauptwerte. Auch wenn man Inhaltlich nicht der gleichen Meinung ist, kann man gegenseitig respektvoll sein, indem man die Menschen ernst nimmt. Wer an der Spitze einer Partei steht, kann kaum auf die Erfahrungen zurückgreifen, die er sonst schon gemacht hat in anderen Führungspositionen. Im Skiverband beispielsweise müssen Sie anders führen als wenn sie einer Partei vorstehen. Die Werte, die den eigenen Führungsstil ausmachen allerdings bleiben: Korrektes Behandeln der Unterstellten und Beteiligten, Menschlichkeit zeigen und das Dienen in den Fokus der Arbeit stellen, diese Werte ändern sich nie.


Diese Grundwerte wurden Ihnen sozusagen „in die Wiege gelegt“. Wie in Ihrem Buch, welches vor vier Jahren erschienen ist, mit dem Titel „so wa(h)r es“ nachzulesen ist, haben Ihre Eltern, Ihr Lehrer oder der Pfarrer in Kandersteg Sie in diesen Grundwerten stark geprägt und das Fundament gelegt. Das Einfache und die Natur zu schätzen, die eigene Bescheidenheit zu erhalten, das dringt bei Ihnen durch, heute noch. Mussten Sie im Verlaufe Ihrer Karriere Korrekturen bezüglich Ihrer Wertvorstellung machen?
Die Grundwerte habe ich nie über Bord geworfen, aber es kamen neue Situationen dazu, aufgrund deren ich zusätzliche Werte akzeptieren und respektieren musste. Nehmen wir das Beispiel der Ehrlichkeit: Die Wahrheit sollte nie verlassen werden, aber es kann schon Situationen geben, wo man sich überlegen muss, ob es nicht besser ist, eine schrittweise Heranführung der Wahrheit anzustreben. Wichtig scheint mir, wenn man die Wahrheit nicht sagen kann, auch nicht in Etappen, dann sage ich lieber nichts. Als Politiker stehen sie beinahe täglich vor solchen Entscheidungen. Gegenüber den Mitarbeitern muss man immer ehrlich sein und sagen was zu sagen ist, da gibt es keinen Unterschied zwischen Politik und Unternehmen.

 

Was braucht es, um ein guter Leader zu sein?
Stärke und Wille. Und ein gutes Umfeld, Begleiter und Unterstützer, bei denen man Rückhalt bekommt. Ich hatte sehr gute und loyale Mitarbeiter. Ich wollte die besten Köpfe für die verschiedenen Aufgaben, die es zu lösen gab. Ich wollte die stärksten und besten Mitarbeiter. Ich glaube, es ist die Qualität eines Chefs, wenn er anstrebt die besten Mitarbeiter um sich zu haben. Als Vorgesetzter sind sie auf Mitarbeiter angewiesen, als Bundespräsident habe ich mich immer als Dienender verstanden, das Ziel des Dienens können Sie nur erreichen mit guten Mitarbeitern.

Führen heisst für mich Menschen für eine Aufgabe motivieren, sie begeistern, sie begleiten. Es heisst, dafür zu sorgen, dass sie sich angesprochen fühlen, mitdenken, um vorgegebene Ziele zu erreichen. Diese Definition stammt aus den von Dölf Ogi erstellten Führungsgrundsätzen, die er bei seinem Amtsantritt 1988 erstellt hat. Wie haben Sie das in der Praxis umgesetzt?
Wenn Sie den Mitarbeitern nicht sagen, was Sie erwarten, dann sind sie als Leader verloren!

Ein guter Leader muss wissen, was der Auftrag ist, täglich muss man sich diesen Auftrag in Erinnerung rufen und ein guter Leader kommuniziert. Nach innen und nach aussen. Ein guter Leader kann sich auch entschuldigen. Ein Beispiel aus meiner Praxis: Ich hatte einmal eine persönliche Mitarbeiterin massgeregelt. Darauf wurde sie emotional und hat das ganze Dossier auf den Boden geknallt und ist rausgelaufen. Die Mitarbeiterin hat damit gerechnet, dass sie die Kündigung erhält und dies ihr letzter Arbeitstag gewesen ist. Ich bin darauf zu ihr gegangen und hab gesagt: „Hör zu, ich habe Fehler gemacht, du hast jetzt auch einen Fehler gemacht. Ich entschuldige mich für meinen Fehler und du machst das gleiche für deinen Fehler.“ Das ist kein Rezept, das kann man nicht immer so machen, aber ich habe diese Mitarbeiterin gut gekannt, sie war mir auch wertvoll und ich wusste auch, dass so eine Explosion ihrerseits passieren könnte. Ich muss wissen, dass ich vorher vielleicht auch zu hart war und deshalb der Auslöser für diese Situation war. Wir haben beide gelernt; aus solchen Situationen kann man beidseitig gestärkt rauskommen.

Welche Verantwortung hat ein Vorgesetzter?
Es ist ganz einfach, den Auftrag zu erfüllen. Man muss sich immer wieder in Erinnerung rufen, wofür man da ist. Schauen Sie bei der NEAT, da haben Experten gesagt, dass es nicht möglich ist zu bohren, weil das Gestein zu hart ist. Da beginnen die Zweifel und man könnte in die Versuchung kommen, aufzugeben. Zur Verantwortung eines Leaders gehört es nicht aufzugeben und nach Lösungen zu suchen. Ein Leader muss bereit sein, zu Mittel oder zu Wegen zu greifen, die in ersten Überlegungen nicht naheliegend sind.

Des weiteren gehört es zur Verantwortung eines Leaders zu wissen, wie es den Mitarbeitern geht. Deshalb habe ich jährlich eine Woche lang jedes Büro besucht und mit den Mitarbeitern gesprochen. Ich wollte nicht die Büros sehen, sondern wissen, was für Probleme da sind. Das kann durchaus im privaten Bereich sein: Familienprobleme, Eheprobleme, Ängste. Jeder Leader hat mit Menschen zu tun und man muss schauen, dass sie die optimalsten Voraussetzungen haben, um ihre Aufgabe zu lösen und zu dienen. Wenn jemand mit persönlichen Problemen behaftet ist, muss man auch dort helfen. Die soziale Verantwortung, die man als Chef hat, ist gross, dafür braucht es auch die nötige Sensibilität.

Ob die Mitarbeiter zufrieden sind oder nicht, spüren sie nicht, wenn sie am Schreibtisch sitzen. Dafür müssen sie schon den persönlichen Dialog suchen, sich für ihre Mitarbeiter interessieren. Eine zu grosse Distanziertheit eines Chefs gegenüber den Mitarbeitern verhindert diesen Austausch und hemmt das Vertrauen.

 

Wie haben Sie rekrutiert und die richtige Wahl für Leader getroffen?
Ich habe nie Headhunter gefragt. Wenn ich einen General ernennen musste, bin ich den drei Kandidaten einen halben Tag hinterhergelaufen und hab beobachtet. Ich habe gesehen, wie sie sich bewegen, wie sie essen, wie sie mit den Untergebenen sprechen und sich gegenüber ihnen verhalten, ich habe gesehen wie sie formulieren, wie sie auftreten und wie ihr Büro aussah. Jeder der Kandidaten kam auch zu mir für ein Gespräch. Danach hatte ich vielmehr Informationen, als in einer Zusammenfassung eines Headhunters über einen Kandidaten jemals hätte stehen können. Ich habe mit den künftigen Mitarbeitern später zu tun, nicht der Headhunter.

„...Sie werden mir dabei helfen müssen durch Setzen strenger Prioritäten. Nicht wer möglichst viel bringt führt gut, sondern derjenige, der klare Prioritäten setzt und das Wichtigste erkennt und sorgfältig behandelt...“ Auszug aus den Führungsgrundsätzen von 1988. Diese sind zwar fast 30 Jahre alt, zur damaligen Zeit wurden Sie von den Medien belächelt, für die Herausgabe Ihrer Führungsgrundsätze. Mit dem Wissen von heute, kann man sagen, dass sie bereits damals einen Verhaltenskodex entwickelt haben, der Ihren Mitarbeitern Orientierung und Klarheit verschaffte. Sie waren Ihrer Zeit voraus und haben einen kooperativen Führungsstil angestrebt, wonach jeder seinen Fähigkeiten, seiner Initiative und seinen Pflichten entsprechend mitarbeiten soll. Herr Ogi, wie haben Sie den Erfolg Ihrer Vorhaben gemessen, was ist Ihre Definition von Erfolg?
Erfolg ist klar messbar, Erfolg ist nicht messbar: Der Erfolg eines Skirennfahrers ist klar messbar, wenn ich an einem Skirennen teilnehme will ich nicht auf den 10. Rang, sondern aufs Podest. Die Zeit ist messbar. Ein Projekt hat Ziele und wird zeitgerecht umgesetzt. Das ist messbar. Dann gibt es Erfolg,
 der nicht messbar ist. Für mich ist Erfolg, wenn sie so führen, dass ihre Mitarbeiter ihnen Vertrauen, wenn sie akzeptiert werden als Leader und keine internen „Querschläger“ haben, die Widerstand produzieren. Für mich ist Erfolg, wenn jeder optimal seinen Fähigkeiten eingesetzt wird. Durch die ständigen Veränderungen von Aufgaben und Anforderungen gilt es die Platzierung jedes Einzelnen ständig zu prüfen und nötigenfalls zu korrigieren, das ist sowohl in der Politik als auch in Unternehmen gleich.