Wir freuen uns auch - ehrlich

Veröffentlicht am 27.03.2017
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Der moderne Hofnarr- die unterschätzte Übergangstechnologie im Management

Veröffentlicht am 15.03.2017

Autor: Guido Bosbach*

Wenn der Harvard Business Manager mit „Rebellen gesucht“ titelt - wie in seiner Februarausgabe– und im Blog der Zukunft Personal – immerhin Europas größter Fachmesse für Personalmanagement – Kollegen gefeiert und geschätzt werden, weil sie als „Anti-Berater“ in Unternehmen kritische Fragen stellen, dann kann man davon ausgehen, dass da was im Busch ist. Wenn man dazu wahrnimmt, dass sich der (digitale & VUCA-)Veränderungsdruck in den Unternehmen erhöht und sich – gerade in größeren Unternehmen – Management und Mitarbeiter wahrnehmbar auseinandergelebt haben, dann erkennt man auch das Feuer, dass da in diesem Busch schwelt. Es schwelt ein Brand, der in der Lage ist, schleichend die Basis der konstruktiven, zielgerichteten Zusammenarbeit, aufzufressen und der damit die eigentlich anstehenden Metamorphose zu einem Ding der Unmöglichkeit macht. Schließlich wird das Austreiben neuer („digitaler“ Geschäftsmodell-)Blüten und eines stabilen Blätterwerks zur Wertschöpfung unter diesen Umständen schlichtweg ausbleiben.

Warum kommt unter diesen Umständen so wenig Bewegung ins Management? Warum haben so viele, auch direkt an den Unternehmen Beteiligte – Mitarbeiter, wie Kunden, Investoren und auch die Führungskräfte und die Geschäftsführungen selbst  – den Eindruck, dass sich zu wenig tut, dass die notwendigen Schritte einfach nicht gegangen werden? Fehlt der, wie Harald Schirmer es nennt, „Mutanfall“?

Aus psychologischer Sicht ist das Festhalten an herkömmlichen – in der Vergangenheit womöglich erfolgreichen – Denk- und Verhaltensmustern, ein normaler Effekt. Diese „Status Quo Verzerrung“ gibt uns das Gefühl der Bestätigung und Sicherheit. Weil wir „die möglichen Nachteile der Abweichung vom Status Quo für größer halten, als den möglichen Nutzen, bevorzugen wir Entscheidungen, die nicht an den gegebenen Verhältnissen rütteln.“ (wie Francesa Gino im HBM 02/17 schreibt).

Doch, egal ob menschlich nachvollziehbare „Status Quo Verzerrungen“ und Bevorzugungen tradierter Denkweisen – es hilft nichts. Irgendwie müssen die Unternehmen in Bewegung kommen! Weitgehender Stillstand ist hier sonst tatsächlich noch der Tod.

 Man möchte rufen: „Ehhh, kommt endlich in die Pötte!!!“  

Ein-Blick ins Mittelalter

Wenn der Blick nach vorne verstellt ist, vielleicht hilft dann ein Blick zurück ins Mittelalter. Vielleicht bietet dieser eine neue Perspektive um dieses aktuelle Problem zu versehen und zu lösen.
An manchen Fürstenhöfen gab es damals die fast schon provokante und zugleich doch extrem hilfreiche Erscheinung des „Hofnarren“, für die Analogie zum heutigen Bedarf konkreter die des „künstlichen Narren“, der mit zumeist hoher Intelligenz die Aufgabe hatte, als kritischer und zugleich geduldeter und geschätzter Spiegel und Ratgeber zu fungieren. Er war damit oftmals die einzige soziale Institution im (Hof-)Staat der (öffentliche) Kritik zugestanden wurde.

Die Autoren in Wikipedia schreiben dazu:  “Narren hatten zu Teilen an Fürstenhöfen auch die politische Funktion, zu Zeiten absolutistischer Herrschaft die einzigen zu sein, die dem Fürsten noch die Wahrheit übermittelten, ihn an das Geschehen in seinem Herrschaftsbereich ankoppelten. Sei es, dass sie selbst als Spaßmacher oder Künstler scharfe Beobachter des Zeitgeschehens waren oder aber sich von Ratgebern und Hofleuten zur Übermittlung von Informationen oder Meinungen instrumentieren ließen bzw. Wahres und Nachdenkenswertes dem Fürsten übermittelten. Dinge, die ein „normaler Mensch“ wegen des Zornesrisikos sich nicht vor Publikum oder Zeugen zu sagen getraut hätte, weshalb man eben noch den Narren vorschicken konnte. Wenn die Meinungen und Mitteilungen ungefällig waren, dann tat man es eben als „Narretei“ ab.“

Nein, natürlich sind wir nicht mehr Zeitzeugen absolutistischer Herrschaft in Unternehmen – und wenn doch, würden diese Unternehmen heute wohl keine modernen Hofnarren zulassen.

Dennoch bringt die Zeit und die Komplexität und Dynamik heutigen Geschäfts mit sich, dass sich klassische Strukturen zunehmend entkoppeln. Die Entfernung der Führung zum Markt wächst genauso mit den Aufgaben, die kundennah allokiert werden, wie mit der Notwendigkeit der Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt stehen, schnell, effizient und zugleich effektiv zu handeln. Dabei bleibt immer weniger Gelegenheit das Management wieder abzuholen oder mit den alt gewohnten Reports und Informationen zu versorgen.

Zudem führt die tayloristische Entkopplung von Kopf und Hand bis heute dazu, dass Unternehmen bevorzugt mittels KPIs und Dashboards gesteuert werden, die zwar die rationalen, ökonomischen Parameter jedoch nicht Stimmungen, Meinungen und Ideen ins Sichtfeld der Führung rücken.

Doch wie könnte ein konstruktiver Nonkonformismus wie der des Hofnarren heute aussehen? Was bringt er? Wo sind seine Grenzen? Und warum sollte es nur eine Übergangsfunktion bei der Neugestaltung unserer Managementtechnologien einnehmen?

Managementtechnologie, das Betriebssystem der Unternehmen, ist im gleichen Maß im Wandel, wie die „digitale“ Technologie. Wo digitalisiert wird, verändert sich der Umgang mit Wissen, mit Kommunikation, die Zusammenarbeit und Entscheidungswege. Damit ist es für viele Unternehmen eine Pflichtaufgabe, sich neben „dem Digitalen“ auch mit einer Veränderung der Organisations-, Führungs- und Entscheidungsstrukturen auseinanderzusetzen. Tun sie das nicht, werden sie an diesem Teil der Folgen der Digitalisierung höchstwahrscheinlich scheitern. Doch – diese Veränderung braucht Zeit – zumeist wohl mehr, als die Umrüstung von Technologie. Der „moderne Hofnarr“ kann hier als Katalysator für die Veränderung wirken. Er kann den relativ angstfreien Einstieg in mehr Dialoge, mehr Austausch und die persönliche Selbstreflexion von (Top-)Führungskräften erlauben. Er kann so als „Übergangstechnologie“ diesen Teil des Wandels deutlich erleichtern.

 

Doch wie?   

Die Liste der Kernaufgaben eines modernen Hofnarren ist im Grunde so lang wie die Liste der typischen Probleme in Organisationen. Kurz gefasst geht es jedoch „nur“ darum, die richtigen Fragen zu stellen, die Antworten zu sammeln, sie zu konsolidieren, zu analysieren und den richtigen Adressaten zuzutragen. Augenhöhe im Dialog mit allen Stakeholdern, unabhängig von deren Rolle und Status, ist dabei zwingend.

Dieser (zuweilen) Tabubruch eröffnet Raum für die Ansprache von – zum Beispiel – niedrigschwelligen Probleme der Hinterbühne oder gibt Raum für kreative und echt abgedrehte Ideen, denen dieser Freigeist als Spediteur dienen kann. Zugleich lässt er Netzwerke entstehen und verbessert und verkürzt ganz nebenbei die direkten Kommunikationswege.

Im Dialog mit den „Chefs“ erweitert er sukzessive und iterativ deren Perspektive und ihr (Selbst-)Bewusstsein. Er ist personifiziertes und kontinuierliches 360° Feedback und durch sein Beispiel Fundament für die Entwicklung einer neuen Feedbackkultur. Er ist Frühwarnsystem, Katastrophenhelfer und Advocatus Diaboli zugleich.

Er agiert zugleich nah am Epizentrum der (klassischen) Machtstrukturen und in unmittelbarem Bezug zur Wertschöpfungskette – die er mit seinem Beitrag zur Wertschätzungskette machen kann. Dennoch ist die Rolle weit von der eines Feelgood-Managers entfernt, denn es geht eher um tiefe, ehrliche Einblicke ins Unternehmen, um positive wie negative Kritik, als um die Verbesserung der Zufriedenheit der Mitarbeiter.

 Diese Hofnarren haben damit eine Schlüsselposition in Bezug auf die Beschleunigung des Wandels, wie auch auf dessen Erfolg überhaupt.

 

Alles hat seinen Preis

Doch – soviel Einfluss hat einen Preis. Weniger für die Hofnarren selbst – zumindest wenn dieser in seiner Rolle gewollt, etabliert und akzeptiert ist – als für das Management. Mit der demonstrativ dargestellten, steigenden Offenheit, mit dem sichtbaren Versuch eine Brücke zwischen dem Management und den Mitarbeitern zu bauen und der expliziten Erlaubnis an den Hofnarren nonkonform zu handeln und den Status Quo in Frage zu stellen oder gar zu widersprechen, steigt auch die Bereitschaft bei den übrigen Mitarbeitern selbst so zu handeln. Das Selbstbewusstsein aller steigt, die ersten Schritte in Richtung zu mehr Selbstverantwortung und dem Eröffnen neuer Entwicklungs- und Wachstumschancen für einzelne und alle gemeinsam rücken näher. Und – auch damit ist zu rechnen – Hierarchien werden zunehmend in Frage gestellt und Selbstorganisation gefördert.

All diese – aus klassischer Sicht – vermeintlich negativen Folgen treten zwar auch auf, wenn Unternehmen die Entwicklungsnotwenidgkeit des Managements negieren und allein auf technologischen Wandel setzen – dann jedoch wahrscheinlich deutlich unstrukturierter, weniger fokussiert und mit gegebenenfalls deutlich fataleren Folgen.

 

Eine Rolle mit hohen Anforderungen

Das Etablieren der Rolle eines solchen modernen Hofnarren gibt ganz aktiv Beispiel für (neue) kulturelle Werte, wie etwa Respekt, Vertrauen, Verbundenheit, Vernetzung, Anpassungsfähigkeit, -befähigung, -bereitschaft und -wille, oder Transparenz. Alles Werte, die im Kontext von Führung im Zeitalter der Digitalisierung immer wieder genannt werden. Damit sind die Anforderungen an den oder die Rolleninhaber und Rolleninhaberinnen allerdings hoch.

Ideal wäre jemand, der selbstreflektiert, selbstsicher, vertrauenswürdig, integer, unabhängig, lebenserfahren, resilient und ohne eigene Agenda im Unternehmen Zeit hat sich zum „systematischen Kaffeetrinken“ auf allen Ebenen zu verabreden und die richtigen Fragen zu stellen. (Dies sind wahrscheinlich die wertvollsten Kaffees im Unternehmen.) Um dies zu tun muss er die Sprachen der Abteilungen verstehen, sowie ihre Konzepte und Methoden. Und er muss insbesondere auch letztere immer wieder in ihrer aktuellen Relevanz und Richtigkeit hinterfragen und zur Neubewertung anregen.
Analyse- und Kommunikationsstärke gehören ebenso zum Anforderungsprofil, wie die Fähigkeit die eigenen Wahrnehmungen von der gehörten „Wahrheit“ zu unterscheiden und entsprechend zu artikulieren.

Die Liste ließe sich noch erweitern – am Ende hängt sie jedoch auch davon ab, wie und wo das  Unternehmen und dessen Management steht, dass sich auf diese Weise auf den Weg macht. Wie so vieles im Kontext einer neu zu gestaltenden Zusammenarbeit geht es auch hier um ein ganz spezifisches, organisationsindividuelles Design, passend zu den jeweiligen Rahmenbedingungen.

Bevor sie jetzt losgehen und dieses Profil ausschreiben noch die wichtigsten Punkte: Der (zukünftige) Rolleninhaber zuallererst das Mindset, die Haltung mitbringen, die eine solchen Aktivität auf der Metaebene des Unternehmens erfordert und, nicht zuletzt, muss er die Vision der Organisation vollumfänglich mit tragen.

 

Was tun, wenn sich niemand findet?

Und wenn sie im Unternehmen nicht fündig werden oder eine Kombination von internem und externem Hofnarren suchen?
Gute Hofnarren kann man auch „draußen“ kaufen – sogar temporär, z.B. in Form eines „Anti-Beraters“ wie Sven Franke, einem meiner freiKopfler Kollegen, mir oder eines anderen Frei-, Quer- und Vordenkers. Dabei ist auch dies immer, gerade da es um Nachhaltigkeit geht, der Beginn einer langfristigen auf Vertrauen und Verbundenheit basierenden Begleitung und Zusammenarbeit, die viele gemeinsame Erfahrungen mit sich bringen wird. Entsprechend sorgsam und bewusst sollten Sie wählen.

Der moderne Hofnarr hat mit diesem Ansatz das Potenzial eben nicht der sprichwörtliche „fool with a tool“ zu sein, sondern tatsächlich Ihre ZUKUNFT heute schon bestmöglich auf den Weg zu bringen.

Aber vielleicht gefällt Ihnen ja auch der Begriff „Organisationsmentor´“ oder „OrgaMentor“ besser als der „Hofnarr“. Die Rolle ist dieselbe. 

Was denken Sie? Gibt es den OrgaMentor in Ihrem Unternehmen schon? Wer könnte die Rolle füllen und die Aufgabe übernehmen?

 

*Autor Guido Bosbach ist Diagnostischer Mentor für Unternehmen und Mitbegründer von freiKopfler, einem innovativen Online Think Tank. Bei ZUKUNFTheute unterstützt er Unternehmen dabei, sich mit Blick auf die Zukunft besser zu aufzustellen, Hemmnisse zu identifizieren und zu eliminieren und so die Basis für eine langfristige und nachhaltig erfolgreichere Zusammenarbeit zu gestalten. Er ist Initiator, Co-Autor und Herausgeber des Buches "ArbeitsVisionen2025"​ in dem in 50 Interviews mit u.a. Wissenschaftler, Manager, Unternehmer und Mitarbeiter ihre Erwartungen an die Zukunft der Arbeit preisgeben."​ Homepage Zukunft heute

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Vom Kulturverwalter zum Kulturgestalter: HRM und die messbaren Ergebnisse nachhaltiger Unternehmenskultur.

Veröffentlicht am 22.02.2017

 

 

 

 


Referat am 8. Juni 2017 in der Olma-Halle St.Gallen
Eine optimale Unternehmenskultur fördert das erreichen der wirtschaftlichen Ziele mit Menschlichkeit und etabliert sich zum Marktleader dank Menschlichkeit.

Wenn du erfahren willst, wie du das in die Praxis umsetzen kannst, hier gehts zur Anmeldung:
http://www.personaltag.ch

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Auf mein Herz und du mein ganzer Sinn

Veröffentlicht am 12.01.2017

von Manuela Broz

Das Fehlen von Sinn ist die Pandemie unserer Kultur – und sie wütet besonders in der Arbeitswelt. Man spricht nicht ohne Grund von der „erschöpften Gesellschaft“. Deshalb sind Arbeitgeber und Führungskräfte gut beraten, dafür Sorge zu tragen, dass ihre Mitarbeiter einen Sinn in ihrer Arbeit erkennen und erfahren. Denn wie schon Friedrich Nietzsche treffend formulierte: „Wer ein Warum zum Leben hat, erträgt fast jedes Wie.“ Wer einen Sinn in seinem Tun erschließt, geht weniger leicht in die Knie. Und dabei wiederum können wir hilfreich sein, indem wir darüber aufklären, was Sinn überhaupt ist – und wie Sinn erfahren werden kann. 

Meistens meinen wir, etwas sei dann sinnvoll, wenn es nützlich ist, wenn es einen Zweck erfüllt oder dazu dient, ein Ziel zu erreichen. Diese Interpretation ist von Gebrauchsgegenständen abgeguckt. Deren Sinn liegt tatsächlich darin, einen bestimmten Zweck zu erfüllen oder nützlich zu sein. Denn natürlich kann man sagen: „Der Sinn und Zweck einer Espressomaschine besteht darin, einen guten Espresso machen zu können.“ Das leuchtet unmittelbar ein, aber es lässt sich nicht auf den Menschen übertragen. Der Mensch ist kein Gebrauchsgegenstand. Und wenn er fragt: „Kann ich mich irgendwie nützlich machen?“, dann ist das zwar eine höfliche, aber keine sinnerschließende Frage. 

Denken Sie nur an den treuen Arbeitnehmer, der sich zeitlebens nützlich gemacht hat, immer seinem Chef zunutze war, der sich ganz den Zielen der Firma untergeordnet hat. Und der dann - mit Mitte 50 - plötzlich eine Kündigung bekommt oder seinen Arbeitsplatz gefährdet sieht. Und nun noch fleißiger wird, sich noch öfter nützlich macht. Bis er mit Burn-out in die Knie geht. Dieser Mann hat zwar einem Zweck gedient, aber dieser Zweck hat sein Leben nicht sinnvoll gemacht. Genauso wenig kann es der Sinn des Arbeitens sein, möglichst viel Rendite zu erwirtschaften oder ein möglichst hohes Einkommen zu bekommen. Man kann sich diesem Zweck verschreiben, aber damit ist noch lange nicht die Sinnfrage beantwortet. Gerade diejenigen, die sich irrtümlich den Sinn ihres Arbeitens vom Erreichen solcher Ziele und Zwecke versprechen, gehen oft mit Burn-out in die Knie. 

Sinn ist das Ereignis des Bejahens. Bejahen hat mit Ganzherzigkeit zu tun. Einer inneren Entscheidung. Wir erfahren Sinn, wenn wir mit uns selbst und mit der Welt im Einklang sind – wenn wir uns und unsere Arbeit gutheißen. 
Und das ist nie das Produkt einer intellektuellen Operation. Es ist auch nicht das Produkt einer bestimmten Sinnstiftungsstrategie, sondern es ist das Ereignis, das sich dann einstellt, wenn wir mit uns und unserem Tun innerlich verbunden sind; wenn wir eine emotionale und voluntative Beziehung dazu haben – das heißt, wenn wir wirklich von unserer Arbeit berührt sind, wenn wir innerlich an ihr beteiligt sind, wenn sie uns inspiriert und begeistert, wenn sie uns anmacht und wir uns von ihr angehen lassen. Man könnte auch sagen: wenn wir ein erotisches Verhältnis zu unserer Arbeit haben, wenn wir con amore arbeiten, wenn wir mit dem Herzen bei der Sache sind und nicht allein mit dem Kopf. Will sagen: Arbeitgeber und Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter vor Burn-out schützen wollen, sollten deren Begeisterungsfähigkeit steigern und stützen. Das können Vorgesetzte allerdings nur tun, wenn sie selbst ganzherzig unterwegs sind:

Ich tue, was ich tue mit „ganz“ aller Energie. Oder aber ich lass es. Mein Denken und mein Fühlen, meine ganze Energie bündelt sich in jeder meiner Handlungen. Ich werde „ja“ sagen zu meinen Handlungen, weil dann das Handeln Freude macht. Ich habe die Kraft „nein“ zu sagen, wenn ich mich nicht mit einer Handlung identifizieren kann. Ich werde, wenn ich handle, nicht von besseren und angenehmeren Dingen träumen, denn dann wär mein Handeln nur halbherzig. Halbherzigkeit kostest viel Energie, denn alleine die Gründe zu finden, warum man in etwas nicht das ganze Herz hineingibt, kostet Aufwand.

In Gesprächen werde ich oft gefragt, ob es den halbherzig wäre, wenn man sich nur für einen kleinen zeitlichen Teil für etwas einsetzt. Diese Frage lässt sich aus meiner Sicht einfach mit einem „Nein“ beantworten. Denn ein geringes zeitliches Engagement in etwas, was für einem Sinn macht, ist ganzherzig, voraussgesetzt das Commitment der Selbst-Verpflichtung in dieser Sache leitet mein Handeln. Halbherzigkeit hat also nichts mit dem zeitlichen Engagement zu tun, vielmehr mit der Einstellung.

Sebastian schrieb mir letztes Jahr in etwa 15 verschiedenen Mails die allesamt den gleichen Inhalt hatten, warum er mich nicht treffen kann. Er erklärte mir, womit er aktuell beschäftigt ist, und mit der Aufzählung seines aktuellen Engagement sollte mir als Leserin einleuchten, und das tat es auch, warum einfach kein persönlichesTreffen stattfinden kann, warum die Bemühungen für Weiterentwicklung in eine Zusammenarbeit im Sand verlaufen und austrocknen. Die Schreiben endeten immer in der Bekräftigung, dass er an einer Zusammenarbeit festhalte, denn der Sinn meiner Sache wäre für ihn ganz klar gegeben. 
So würde es in diesem Jahr weiteregehen, wenn ich nicht den Mut dazu gehabt hätte, die Frage nach seiner Ganzherzigkeit zu stellen.
Ja, manchmal muss man den Menschen helfen „nein“ zu sagen. Ich tue, was ich tue mit „ganz“ aller Energie. Oder aber ich lass es. Ich habe Sebatian geholfen, weiter seine Energie durch Halbherzigkeit zu verschwenden und ihm den Entscheid abgenommen, es doch zu lassen.
Arbeit darf nicht zum Übel werden, zum Muss. Anstrengung ohne Lust führt zu ähnlichen Erscheinungen wie Verwöhnung: Zu Krankheiten, Gewalt und Drogenkonsum. Diese Worte habe ich 1998 anlässlich eines Vortrages in Basel vom inzwischen 90jährigen Felix von Cube gehört. Der Mathematiker und Biologe hat sich dem Thema „Lust an Leistung“ verschrieben und kommt seit Jahren zu spannenden Erkenntnissen, die unser Thema von Ganzherzigkeit und Sinn verdeutlichen: 

„Die richtige Lösung heisst weder Lust ohne Anstrengung noch Anstrengung ohne Lust, sie heisst einzig und allein: Lust in der Anstrengung selbst, Lust an Leistung“. Unter welchen Bedingungen erlebt man Lust an Leistung?
Cube spricht von instinktiven Trieben aus der Verhaltensbilogie; dem Nahrungs-, Sexual-, Aggressions- und Neugiertrieb verbunden mit Reizen. Daraus ergeben sich unterschiedliche Handlungsbereitschaften. Wenn wir sehr hungrig sind, sind wir über ein Stück trockenes Brot sehr froh, wenn wir aber gut gegessen haben und - der Lust wegen- noch weiter essen wollen, brauchen wir etwas besonders Leckeres. Cube kommt mit dieser These, die ich hier nicht in ihren tiefen Facetten erläutern kann (siehe Video) zum Schluss, dass die strikte Trennung von Arbeit als Anstrengung und Freizeit als Lust ein grosser Fehler ist und eine unnatürliche Trennung ist. Damit zeigt er auf, wie wichtig es ist, Ganzherzigkeit zu fördern. In der Sinnfrage und in der Heruaforderung. Als erstes ist die Arbeitswelt so zu gestalten, dass der Mitarbeiter permanent „Flow“ (M. Csikszentmihaly) erlebt. Das bedeutet, dass er auf der Basis von Sicherheit und Kompetenz immer weiter „ausholen“ können muss. Er muss neue Aufgaben zu lösen bekommen- seien es andersartige oder schwierigere- oder er muss Gelegenheit erhalten, selbst neue Probleme zu finden und in Angriff zu nehmen. Das zweite Naturgesetz der Führung besteht in der Organisation von Anerkennung. Das dritte Naturgesetz der Führung besteht in der Herstellung von Bindung. Gemeinsames Handeln verstärkt Bindung. Das vierte Naturgesetz der Führung lautet: Gemeinsames Handeln organisieren. Vorgesetzte machen einen Kardinalsfehler, wenn sie nur unangenehme Arbeiten „nach unten“ delegieren. Eine solche Lustabschöpfung führt zur inneren Emigration oder zur Flucht in die Freizeit. Zur fünften Führungsaufgabe zählt, laut Cube das verantwortliche Handeln. Hier geht es von der sozialen Verantwortung gegenüber Mitarbeitern über die Vermeidung von Schädigung der Umwelt bis zum globalen Umgang mit anderen Menschen und Sozietäten. Felix von Cube zitiert gerne den Zoologen, Nobelpreisträger und Verhaltensforscher Konrad Lorenz, der die evolutionäre Situation des Menschen treffend charakterisiert:

„Die Selektion hat den Menschen unter die Arme gefasst und ihn auf die Füsse gestellt und dann die Hände von ihm weggezogen. Und jetzt: Stehe oder falle- wie es dir gelingt!“ 

Der Mensch fällt aber nur dann nicht, wenn er die Gesetze der Natur, insbesondere auch seiner eigenen Natur, besser studiert.“ 

Ganzherzigkeit heisst für mich, zu studieren, zu reflektieren und ein inneres „Ja“ zu erteilen, zu dem, was mir als sinnhaft erscheint. Ein „Nein“ ist demnach ein klarer, ganzherziger Entscheid, etwas nicht zu tun. Ein formelles „Ja“ ohne das innere „Ja“ und damit ausbleibendem spürbaren Commitment zu einem Menschen oder einer Sache ist Halbherzigkeit. Oder können Sie mir sagen, wie man ein bisschen führt oder ein bisschen liebt?

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Etikett für Menschlichkeit St.Galler Tagblatt, 5. Dezember 2016

Veröffentlicht am 05.12.2016

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Das Infobrett

Veröffentlicht am 03.12.2016
Wer kennt das Infobrett am Arbeitsplatz? Auf dem Infobrett erkennst du, was "abgeht"; umgangsprachlich "los ist" in deiner Firma. In vielen Firmen hat das Infobrett über die digitale Kommunikation im Alltag einzug gehalten. KMU's kommunizieren über Gruppenchats. Dort wird mitgeteilt, wenn jemand krank ist, oder Informationen an andere weitergeleitet. Es wird kommuniziert! Das moderne Infobrett einer Firma findet seinen Platz im whats-up Gruppenchat. Damit solche Chats gelingen, müssen die gleichen Regeln beherrscht werden, wie beim klassischen Infobrett. 
 
1. Nur etwas Mitteilen, wenn es
a) von allgemeinem Interesse ist und
b) der Inhalt einen Nutzen für deine Belegschaft aufzeigt.
 
2. Wenn Punkt 1 erfüllt ist, dann das Potential der Kommunikation optimal nutzen: Gezielte Verbreitung, Fragen stellen, Fotos einbauen. Informieren, Anfragen, Nachfragen oder Dirigieren im Sinne eines Orchesters. Ob Auftrag, Kontrolle, Teamgeist oder Wertschätzung; du bestimmst, welche Kultur dein digitales Infobrett hat.  Du bist der Moderator deiner internen Kommunikationswege. Wir machen aus dir den wirkungsvollsten Moderator im Alltag.

Passend zum Thema. Alle Jahre Wieder der Klassiker unter den Weihnachtswitzen im Business.
Wir wünschen einen schönen Dezember.
 
Das Infobrett:
 
DATUM: 1. Dezember
AN: ALLE MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER
 
Ich freue mich, Ihnen mitteilen zu können, dass unsere Firmen-Weihnachtsfeier am 20.12. im Argentina-Steakhouse stattfinden wird. Es wird eine nette Dekoration geben und eine kleine Musikband wird heimelige Weihnachtslieder spielen. Entspannen Sie sich und genießen Sie den Abend... Freuen Sie sich auf unseren Geschäftsführer, der als Weihnachtsmann verkleidet die Christbaumbeleuchtung einschalten wird! Sie können sich untereinander gern Geschenke machen, wobei kein Geschenk einen Wert von 20 Euro übersteigen sollte.
Ich wünsche Ihnen und Ihren Familien eine besinnliche Adventszeit.
 
Tina Bartsch-Levin
Leiterin Personalabteilung
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DATUM: 2. Dezember
AN: ALLE MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER
 
Auf gar keinen Fall sollte die gestrige Mitteilung unsere Türkischen Kollegen isolieren. Es ist uns bewusst, dass Ihre Feiertage mit den unsrigen nicht ganz konform gehen: Wir werden unser Zusammentreffen daher ab sofort "Jahresendfeier" nennen. Es wird weder einen Weihnachtsbaum oder Weihnachtslieder geben.
Ich wünsche Ihnen und Ihren Familien eine schöne Zeit.
 
Tina Bartsch-Levin
Leiterin Personalabteilung
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DATUM: 3. Dezember
AN: ALLE MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER
 
Ich nehme Bezug auf einen diskreten Hinweis eines Mitglieds der Anonymen Alkoholiker, welcher einen "trockenen" Tisch einfordert. Ich freue mich, diesem Wunsch entsprechen zu können, weise jedoch darauf hin, dass dann die Anonymität nicht mehr gewährleistet sein wird... Ferner teile ich Ihnen mit, dass der Austausch von Geschenken durch die Intervention des Betriebsrats nicht gestattet sein wird: 20 Euro sei zuviel Geld.
 
Tina Bartsch-Levin
Leiterin Personalforschung
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DATUM: 7. Dezember
AN: ALLE MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER
 
Es ist mir gelungen, für alle Mitglieder der "Weight-Watchers" einen Tisch weit entfernt vom Buffet und für alle Schwangeren einen Tisch ganz nah an den Toiletten reservieren zu können. Schwule dürfen miteinander sitzen. Lesben müssen nicht mit Schwulen sitzen, sondern haben einen Tisch für sich alleine. Na klar, die Schwulen erhalten ein Blumenarrangement für ihren Tisch.
Endlich zufrieden?
 
Tina Bartsch-Levin
Leiterin Klapsmühle
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DATUM: 9. Dezember
AN: ALLE MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER
 
Selbstverständlich werden wir die Nichtraucher vor den Rauchern schützen und einen schweren Vorhang benutzen, der den Festraum trennen kann, bzw. die Raucher vor dem Restaurant in einem Zelt platzieren.
 
Tina Bartsch-Levin
Leiterin Personalvergewaltigung
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DATUM: 10. Dezember
AN: ALLE MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER
 
Vegetarier! Auf Euch habe ich gewartet! Es ist mir scheißegal, ob es Euch nun passt oder nicht: Wir gehen ins Steakhaus!!! Ihr könnt ja, wenn Ihr wollt, bis auf den Mond fliegen, um am 20.12. möglichst weit entfernt vom "Todesgrill", wie Ihr es nennt, sitzen zu können. Labt Euch an der Salatbar und fresst rohe Tomaten! Übrigens: Tomaten haben auch Gefühle, sie schreien wenn man sie aufschneidet, ich habe sie schon schreien hören, ätsch ätsch ätsch!
Ich wünsch Euch allen beschissene Weihnachten, besauft Euch und krepiert!!!!!
 
Die Schlampe aus der dritten Etage.
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DATUM: 14. Dezember
AN: ALLE MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER
 
Ich kann sicher sagen, dass ich im Namen von uns allen spreche, was die baldigen Genesungswünsche für Frau Bartsch-Levin angeht. Bitte unterstützen Sie mich und schicken Sie reichlich Karten mit Wünschen zur guten Besserung ins Sanatorium. Die Direktion hat inzwischen die Absage unserer Feier am 20.12. beschlossen. Wir geben Ihnen an diesem Nachmittag bezahlte Freizeit.
 Müller Markus, CEO
 
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Mann muss Menschen mögen! Leadership aus der Perspektive von Alt Bundesrat Dölf Ogi

Veröffentlicht am 21.11.2016

Der 74jährige Alt Bundesrat Dölf Ogi empfängt uns in seinem „Bureau Ogi“ zum Interviewtermin. Ein äusserst gefragter Mann in vielen Bereichen: Aktuell wollen viele Menschen von ihm wissen, wie er es geschafft hat die NEAT in geplantem Zeit- und Finanzrahmen umzusetzen – einer der vielen Leistungsausweise, die Dölf Ogi auszeichnen. Wir wollen den Menschen Dölf Ogi näher kennenlernen. Was ist das Geheimnis dieses herausragenden Staatsmannes, wie ist es ihm gelungen, die Menschen zu begeistern und für seine politischen Vorhaben zu gewinnen, was ist Leadership und Wertschätzung?
Interview Manuela Broz, Gründerin Human Ethik Label



Herr Ogi, auf welche Werte haben Sie gesetzt in Ihrer Laufbahn?
Die vier „M“s  sind wichtig: Man(n) Muss Menschen Mögen! Vertrauenswürdigkeit, Glaubwürdigkeit, Authentizität und der Respekt gegenüber anderen Menschen sind meine Hauptwerte. Auch wenn man Inhaltlich nicht der gleichen Meinung ist, kann man gegenseitig respektvoll sein, indem man die Menschen ernst nimmt. Wer an der Spitze einer Partei steht, kann kaum auf die Erfahrungen zurückgreifen, die er sonst schon gemacht hat in anderen Führungspositionen. Im Skiverband beispielsweise müssen Sie anders führen als wenn sie einer Partei vorstehen. Die Werte, die den eigenen Führungsstil ausmachen allerdings bleiben: Korrektes Behandeln der Unterstellten und Beteiligten, Menschlichkeit zeigen und das Dienen in den Fokus der Arbeit stellen, diese Werte ändern sich nie.


Diese Grundwerte wurden Ihnen sozusagen „in die Wiege gelegt“. Wie in Ihrem Buch, welches vor vier Jahren erschienen ist, mit dem Titel „so wa(h)r es“ nachzulesen ist, haben Ihre Eltern, Ihr Lehrer oder der Pfarrer in Kandersteg Sie in diesen Grundwerten stark geprägt und das Fundament gelegt. Das Einfache und die Natur zu schätzen, die eigene Bescheidenheit zu erhalten, das dringt bei Ihnen durch, heute noch. Mussten Sie im Verlaufe Ihrer Karriere Korrekturen bezüglich Ihrer Wertvorstellung machen?
Die Grundwerte habe ich nie über Bord geworfen, aber es kamen neue Situationen dazu, aufgrund deren ich zusätzliche Werte akzeptieren und respektieren musste. Nehmen wir das Beispiel der Ehrlichkeit: Die Wahrheit sollte nie verlassen werden, aber es kann schon Situationen geben, wo man sich überlegen muss, ob es nicht besser ist, eine schrittweise Heranführung der Wahrheit anzustreben. Wichtig scheint mir, wenn man die Wahrheit nicht sagen kann, auch nicht in Etappen, dann sage ich lieber nichts. Als Politiker stehen sie beinahe täglich vor solchen Entscheidungen. Gegenüber den Mitarbeitern muss man immer ehrlich sein und sagen was zu sagen ist, da gibt es keinen Unterschied zwischen Politik und Unternehmen.

 

Was braucht es, um ein guter Leader zu sein?
Stärke und Wille. Und ein gutes Umfeld, Begleiter und Unterstützer, bei denen man Rückhalt bekommt. Ich hatte sehr gute und loyale Mitarbeiter. Ich wollte die besten Köpfe für die verschiedenen Aufgaben, die es zu lösen gab. Ich wollte die stärksten und besten Mitarbeiter. Ich glaube, es ist die Qualität eines Chefs, wenn er anstrebt die besten Mitarbeiter um sich zu haben. Als Vorgesetzter sind sie auf Mitarbeiter angewiesen, als Bundespräsident habe ich mich immer als Dienender verstanden, das Ziel des Dienens können Sie nur erreichen mit guten Mitarbeitern.

Führen heisst für mich Menschen für eine Aufgabe motivieren, sie begeistern, sie begleiten. Es heisst, dafür zu sorgen, dass sie sich angesprochen fühlen, mitdenken, um vorgegebene Ziele zu erreichen. Diese Definition stammt aus den von Dölf Ogi erstellten Führungsgrundsätzen, die er bei seinem Amtsantritt 1988 erstellt hat. Wie haben Sie das in der Praxis umgesetzt?
Wenn Sie den Mitarbeitern nicht sagen, was Sie erwarten, dann sind sie als Leader verloren!
Ein guter Leader muss wissen, was der Auftrag ist, täglich muss man sich diesen Auftrag in Erinnerung rufen und ein guter Leader kommuniziert. Nach innen und nach aussen. Ein guter Leader kann sich auch entschuldigen. Ein Beispiel aus meiner Praxis: Ich hatte einmal eine persönliche Mitarbeiterin massgeregelt. Darauf wurde sie emotional und hat das ganze Dossier auf den Boden geknallt und ist rausgelaufen. Die Mitarbeiterin hat damit gerechnet, dass sie die Kündigung erhält und dies ihr letzter Arbeitstag gewesen ist. Ich bin darauf zu ihr gegangen und hab gesagt: „Hör zu, ich habe Fehler gemacht, du hast jetzt auch einen Fehler gemacht. Ich entschuldige mich für meinen Fehler und du machst das gleiche für deinen Fehler.“ Das ist kein Rezept, das kann man nicht immer so machen, aber ich habe diese Mitarbeiterin gut gekannt, sie war mir auch wertvoll und ich wusste auch, dass so eine Explosion ihrerseits passieren könnte. Ich muss wissen, dass ich vorher vielleicht auch zu hart war und deshalb der Auslöser für diese Situation war. Wir haben beide gelernt; aus solchen Situationen kann man beidseitig gestärkt rauskommen.

Welche Verantwortung hat ein Vorgesetzter?
Es ist ganz einfach, den Auftrag zu erfüllen. Man muss sich immer wieder in Erinnerung rufen, wofür man da ist. Schauen Sie bei der NEAT, da haben Experten gesagt, dass es nicht möglich ist zu bohren, weil das Gestein zu hart ist. Da beginnen die Zweifel und man könnte in die Versuchung kommen, aufzugeben. Zur Verantwortung eines Leaders gehört es nicht aufzugeben und nach Lösungen zu suchen. Ein Leader muss bereit sein, zu Mittel oder zu Wegen zu greifen, die in ersten Überlegungen nicht naheliegend sind.
Des weiteren gehört es zur Verantwortung eines Leaders zu wissen, wie es den Mitarbeitern geht. Deshalb habe ich jährlich eine Woche lang jedes Büro besucht und mit den Mitarbeitern gesprochen. Ich wollte nicht die Büros sehen, sondern wissen, was für Probleme da sind. Das kann durchaus im privaten Bereich sein: Familienprobleme, Eheprobleme, Ängste. Jeder Leader hat mit Menschen zu tun und man muss schauen, dass sie die optimalsten Voraussetzungen haben, um ihre Aufgabe zu lösen und zu dienen. Wenn jemand mit persönlichen Problemen behaftet ist, muss man auch dort helfen. Die soziale Verantwortung, die man als Chef hat, ist gross, dafür braucht es auch die nötige Sensibilität.

Ob die Mitarbeiter zufrieden sind oder nicht, spüren sie nicht, wenn sie am Schreibtisch sitzen. Dafür müssen sie schon den persönlichen Dialog suchen, sich für ihre Mitarbeiter interessieren. Eine zu grosse Distanziertheit eines Chefs gegenüber den Mitarbeitern verhindert diesen Austausch und hemmt das Vertrauen.

 

Wie haben Sie rekrutiert und die richtige Wahl für Leader getroffen?
Ich habe nie Headhunter gefragt. Wenn ich einen General ernennen musste, bin ich den drei Kandidaten einen halben Tag hinterhergelaufen und hab beobachtet. Ich habe gesehen, wie sie sich bewegen, wie sie essen, wie sie mit den Untergebenen sprechen und sich gegenüber ihnen verhalten, ich habe gesehen wie sie formulieren, wie sie auftreten und wie ihr Büro aussah. Jeder der Kandidaten kam auch zu mir für ein Gespräch. Danach hatte ich vielmehr Informationen, als in einer Zusammenfassung eines Headhunters über einen Kandidaten jemals hätte stehen können. Ich habe mit den künftigen Mitarbeitern später zu tun, nicht der Headhunter.

„...Sie werden mir dabei helfen müssen durch Setzen strenger Prioritäten. Nicht wer möglichst viel bringt führt gut, sondern derjenige, der klare Prioritäten setzt und das Wichtigste erkennt und sorgfältig behandelt...“ Auszug aus den Führungsgrundsätzen von 1988. Diese sind zwar fast 30 Jahre alt, zur damaligen Zeit wurden Sie von den Medien belächelt, für die Herausgabe Ihrer Führungsgrundsätze. Mit dem Wissen von heute, kann man sagen, dass sie bereits damals einen Verhaltenskodex entwickelt haben, der Ihren Mitarbeitern Orientierung und Klarheit verschaffte. Sie waren Ihrer Zeit voraus und haben einen kooperativen Führungsstil angestrebt, wonach jeder seinen Fähigkeiten, seiner Initiative und seinen Pflichten entsprechend mitarbeiten soll. Herr Ogi, wie haben Sie den Erfolg Ihrer Vorhaben gemessen, was ist Ihre Definition von Erfolg?
Erfolg ist klar messbar, Erfolg ist nicht messbar: Der Erfolg eines Skirennfahrers ist klar messbar, wenn ich an einem Skirennen teilnehme will ich nicht auf den 10. Rang, sondern aufs Podest. Die Zeit ist messbar. Ein Projekt hat Ziele und wird zeitgerecht umgesetzt. Das ist messbar. Dann gibt es Erfolg, der nicht messbar ist. Für mich ist Erfolg, wenn sie so führen, dass ihre Mitarbeiter ihnen Vertrauen, wenn sie akzeptiert werden als Leader und keine internen „Querschläger“ haben, die Widerstand produzieren. Für mich ist Erfolg, wenn jeder optimal seinen Fähigkeiten eingesetzt wird. Durch die ständigen Veränderungen von Aufgaben und Anforderungen gilt es die Platzierung jedes Einzelnen ständig zu prüfen und nötigenfalls zu korrigieren, das ist sowohl in der Politik als auch in Unternehmen gleich.

 

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Sprachkurse bei uns inbegriffen

Veröffentlicht am 08.11.2016

Wertschätzung zeigt sich in der Sprache. Sie ist ein Ausdruck der inneren Haltung zu seinem Gegenüber. Kennen Sie die Aussage von Chefs, wie zum Beispiel: "Wenn du von mir nichts hörst, ist alles in Ordnung" oder "Wenn du ein Problem hast, komm doch einfach zu mir". Mit Wertschätzung hat das nichts zu tun!
Wertschätzung ist ein menschliches Grundbedürfnis. Dahinter steckt eine Haltung, die Aufmerksamkeit bei seinem Gegenüber wohlwollend auf dessen positive Aspekte zu lenken, und ihm die Wertschätzung in Worten und Taten zum Ausdruck zu bringen.

Es gibt verschiedene Wege, seinen Mitmenschen Wertschätzung entgegenzubringen. Hier einige Anregungen für den Alltag:

 

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Faktor Menschlichkeit

Veröffentlicht am 03.11.2016

"Ich will, dass meine Mitarbeiter glücklich sind", sagt Hotelier Bodo Janssen. "Wenn die Mitarbeiter keinen Spaß an der Arbeit haben, kann es keinen Unternehmenserfolg geben", ist Gunther Olesch, Geschäftsführer bei Phoenix Contact, einem High-Tech-Unternehmen, überzeugt. - Ein Unternehmensalltag ohne Druck und Angst und ohne innere Kündigung? Der Mensch mal nicht als Kostenfaktor und Einsparpotenzial, sondern als wichtiger Garant des Unternehmenserfolgs? Der Film geht auf Spurensuche: Wie sieht diese so andere Unternehmenskultur aus? Welches Umdenken, welche Haltung erfordert das? Wie werden Krisen und Herausforderungen bewältigt?

zur Reportage von SR Fernsehen: Faktor Menschlichkeit

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Leadership mit Staatsmannqualität

Veröffentlicht am 26.10.2016

"Nicht nur besitzt er aussergewöhnliche Führungsqualitäten, er hat auch ein echtes Interesse an Menschen und die Fähigkeit, Menschen zusammenzubringen." Das sagt Kofi A. Annan über Dölf Ogi, Alt Bundesrat.

Wir wollten genau wissen, wie Dölf Ogi seine Führungsqualitäten in der Praxis umgesetzt hat und haben bei ihm nachgefragt. Seine bereichernden Antworten zu Leadership, Werten, Wertschätzung und Ethik bei der Arbeit findest du in unserem kommenden Newsletter. Über unsere Startseite kannst du dich zum Newsletter anmelden.

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Beratung

 

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Dein Gewinn

       

 

 

 

 

 

Wir definieren mit dir Werte und Ethik in deiner Firma und sorgen dafür, dass diese gelebt werden. Respekt, Anstand, Fairness, Verantwortung und Gleichberechtigung als spürbare Realität für alle Beteiligten bringt dir folgenden Gewinn:

  • Motivierte und verantwortungsvolle Mitarbeiter
  • Rückgang von Abwesenheiten und Fluktuation
  • wertschätzendes Arbeitsklima
  • Förderung von Fähigkeiten
  • höheres Engagement
  • partnerschaftlicher Umgang
  • zufriedene Kunden

 

   

Testimonial

 

Durch die Methodik und Struktur der Human Ethik Label Zertifizierung wurde unser aufstrebendes Unternehmen regelrecht auf ein professionelles Niveau katapultiert 

       — Claudius Bösiger & Roman Brunner, Geschäftsleitung Planeco GmbH, Münchenstein

 

Wir verbinden Struktur, Strategie und Kultur einer Firma mit ethischen Werten, weil wir den Menschen in den Mittelpunkt des wirtschaftlichen Geschehens stellen.