Back to work

Veröffentlicht am 12.08.2017

Am ersten Tag nach dem Urlaub sollte man frei nehmen. Das haben Sie bestimmt auch schon gesagt, oder? Sind wir doch einmal ehrlich: Für die meisten von uns ist der erste Arbeitstag nach den Ferien bereits in der Vorstellungskraft ein Kraftakt, der die körperlichen Organe anspannen lässt. 540 Mails, 10 Direktunterstellte, bei denen der aktuellste Stand abgerufen werden soll, die Assistentin, die mit ihrer Zusammenfassungsliste der letzten 3 Wochen wartet und da waren ja noch die Probleme und Pendenzen "vor dem Urlaub!"
Den Sieger erkennt man am Start - den Verlierer auch!Tappen Sie auf keinen Fall in die Falle! Wir sagen Ihnen, wie Sie den Start nach Ihrer Abwesenheit glamurös meistern:

 

 



1. Zeigen Sie, dass sie wieder da sind und dass Sie sich freuen, "back to work" zu sein und ihre Kollegen zu sehen.

Sie zeigen sich nicht, wenn Sie sich hinter ihrem PC in ihrem Office verschanzen oder bereits an Meetings teilnehmen! Schalten Sie Ihren PC frühestens in der 2. Tageshälfte ein. Gehen sie durch die Hallen, Gänge, durch ihren Betrieb und melden sich bei ihren Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten mit ihrem erholten Lächeln zurück. Unmöglich? Lächerlich? Nein sagen wir: Damit signalisieren Sie Ihre Präsenz, ihre Freude darüber wieder ihrer Arbeit nachzugehen und Wertschätzung gegenüber ihrer Arbeit und anderen. Denn: Menschlichkeit beginnt mit dem persönlichen Kontakt!

2. Verschaffen Sie sich einen Überblick
Den besten und effizientesten Überblick über Ihre Firma oder Abteilung verschaffen Sie sich im persönlichen Kontakt.
Fragen Sie ihre Mitarbeiter auf Ihrem Rundgang, was Sache ist. Den besten Überblick über ihre Firma und dessen "Zustand" liefern Ihnen Ihre Mitarbeiter aufgrund gezielter Fragen:

- wie geht es dir?
- worauf bist du stolz, was du während meiner Abwesenheit erlebt, erreicht hast?
- Welche Herausforderungen konntest du lösen?
- welche Schwierigkeiten stehen gerade an bei dir/Abteilung?
- inwiefern kann ich dich dabei unterstützen?
- Gibt es etwas, was du mit mir besprechen möchtest, etwas, was ich wissen sollte? 

Übrigens deckt sich unser vorgeschlagener Einstieg nach dem Urlaub mit den Erwartungen der Y-Generation an Ihre Vorgesetzten:
1. persönliche Ansprechbarkeit und Dialogbereitschaft
2. Team- und Begeisterungsfähigkeit
3. echte Emotionalität

3. Setzen Sie Prioritäten
Verwenden Sie das Eisenhower Modell der Priorisierung und denken Sie daran: Unten links, also wo weder Wichtigkeit noch Dringlichkeit gegeben sind, steht ein ganz grosser Abfalleimer. Benutzen Sie ihn! Der grösste Teil ihrer vermeintlichen Arbeiten hat sich damit bereits erledigt. Nun konzentrieren Sie sich auf die wirklich wichtigen Dinge (beeinflussen den Unternehmenserfolg) und die dringenden Dinge (verlangen eine zeitnahe Handlung). Machen Sie eine Liste und kennzeichnen Sie die Rangfolge Ihrer Prioritäten. Schauen Sie, bei welchen Themen Sie selbst gefragt sind, und bei welchen Sie delegieren können. Nehmen Sie sich Zeit für diese Arbeit. Denn: Wirtschaftlichkeit beginnt in der Priorisierung!

4. Meetings und operatives Abarbeiten der Prioritäten beginnen ab dem 2. Arbeitstag
Krempeln Sie lustvoll Ihre Ärmel nach hinten. Jetzt, wo Sie einen guten Überblick haben, die Prioritäten gesetzt sind, mit sauberen Vorstellungen die Ziele für Delegation bei den Mitarbeitern geklärt sind, jetzt erst beginnen Sie mit der Umsetzung Ihrer Arbeiten! Denn Sie wissen: "Den Sieger erkennt man am Start, den Verlierer auch!

Guten Start wünsche ich Ihnen!
Manuela Broz, Human Ethik Label

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"Eine optimale Unternehmenskultur fördert das Erreichen der wirtschaftlichen Ziele mit Menschlichkeit und etabliert sich zum nachhaltigen Marktleader dank Menschlichkeit."

Veröffentlicht am 09.06.2017

Vom Kulturverwalter zum Kulturgestalter. Unser Referat am 13. Ostschweizer Personaltag am 8. Juni 2017

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Unsere Kunden haben keine Mühe, qualifiziertes Personal zu finden

Veröffentlicht am 30.05.2017

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PLANECO GmbH in Münchenstein hat sich rezertifiziert

Veröffentlicht am 29.05.2017

Damit stellt der Experte für Solaranlagen und Solarfassaden unter Beweis, dass er das Garantiemarkenreglement von Human Ethik Label in der Praxis erfüllt. Werte wie Respekt, Verantwortung, Gleichstellung, Fairness oder Anstand sind bei Planeco verankert und von der Unternehmensstrategie bis zum einzelnen Mitarbeiter ein Thema im Alltag. Planeco GmbH belegt unter anderem, dass sie für Männer und Frauen in den gleichen Funktionen gleich bezahlen, Mitarbeitergespräche nach Leistung und Verhalten durchführen, für neue Mitarbeiter Einführungsprogramme erstellen, in Weiterentwicklung und Weiterbildung investieren oder die Vorgesetzten sich von ihren Mitarbeitern bewerten lassen bezüglich Führungsverhalten. In den Geschäftsprozessen wird nachweislich eine werteorientierte Unternehmenskultur sichergestellt und laufend verbessert. Damit entwickelt Planeco GmbH seit 4 Jahren gezielt eine wertschätzende Unternehmenskultur.
Wir sind stolz, dieses Team zu unseren Kunden zählen zu dürfen und gratulieren zur Rezertifizierung!

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Wie Sie Firmenwerte zum Leben erwecken /HR Today

Veröffentlicht am 15.05.2017

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Wir freuen uns auch - ehrlich

Veröffentlicht am 27.03.2017
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Der moderne Hofnarr- die unterschätzte Übergangstechnologie im Management

Veröffentlicht am 15.03.2017

Autor: Guido Bosbach*

Wenn der Harvard Business Manager mit „Rebellen gesucht“ titelt - wie in seiner Februarausgabe– und im Blog der Zukunft Personal – immerhin Europas größter Fachmesse für Personalmanagement – Kollegen gefeiert und geschätzt werden, weil sie als „Anti-Berater“ in Unternehmen kritische Fragen stellen, dann kann man davon ausgehen, dass da was im Busch ist. Wenn man dazu wahrnimmt, dass sich der (digitale & VUCA-)Veränderungsdruck in den Unternehmen erhöht und sich – gerade in größeren Unternehmen – Management und Mitarbeiter wahrnehmbar auseinandergelebt haben, dann erkennt man auch das Feuer, dass da in diesem Busch schwelt. Es schwelt ein Brand, der in der Lage ist, schleichend die Basis der konstruktiven, zielgerichteten Zusammenarbeit, aufzufressen und der damit die eigentlich anstehenden Metamorphose zu einem Ding der Unmöglichkeit macht. Schließlich wird das Austreiben neuer („digitaler“ Geschäftsmodell-)Blüten und eines stabilen Blätterwerks zur Wertschöpfung unter diesen Umständen schlichtweg ausbleiben.

Warum kommt unter diesen Umständen so wenig Bewegung ins Management? Warum haben so viele, auch direkt an den Unternehmen Beteiligte – Mitarbeiter, wie Kunden, Investoren und auch die Führungskräfte und die Geschäftsführungen selbst  – den Eindruck, dass sich zu wenig tut, dass die notwendigen Schritte einfach nicht gegangen werden? Fehlt der, wie Harald Schirmer es nennt, „Mutanfall“?

Aus psychologischer Sicht ist das Festhalten an herkömmlichen – in der Vergangenheit womöglich erfolgreichen – Denk- und Verhaltensmustern, ein normaler Effekt. Diese „Status Quo Verzerrung“ gibt uns das Gefühl der Bestätigung und Sicherheit. Weil wir „die möglichen Nachteile der Abweichung vom Status Quo für größer halten, als den möglichen Nutzen, bevorzugen wir Entscheidungen, die nicht an den gegebenen Verhältnissen rütteln.“ (wie Francesa Gino im HBM 02/17 schreibt).

Doch, egal ob menschlich nachvollziehbare „Status Quo Verzerrungen“ und Bevorzugungen tradierter Denkweisen – es hilft nichts. Irgendwie müssen die Unternehmen in Bewegung kommen! Weitgehender Stillstand ist hier sonst tatsächlich noch der Tod.

 Man möchte rufen: „Ehhh, kommt endlich in die Pötte!!!“  

Ein-Blick ins Mittelalter

Wenn der Blick nach vorne verstellt ist, vielleicht hilft dann ein Blick zurück ins Mittelalter. Vielleicht bietet dieser eine neue Perspektive um dieses aktuelle Problem zu versehen und zu lösen.
An manchen Fürstenhöfen gab es damals die fast schon provokante und zugleich doch extrem hilfreiche Erscheinung des „Hofnarren“, für die Analogie zum heutigen Bedarf konkreter die des „künstlichen Narren“, der mit zumeist hoher Intelligenz die Aufgabe hatte, als kritischer und zugleich geduldeter und geschätzter Spiegel und Ratgeber zu fungieren. Er war damit oftmals die einzige soziale Institution im (Hof-)Staat der (öffentliche) Kritik zugestanden wurde.

Die Autoren in Wikipedia schreiben dazu:  “Narren hatten zu Teilen an Fürstenhöfen auch die politische Funktion, zu Zeiten absolutistischer Herrschaft die einzigen zu sein, die dem Fürsten noch die Wahrheit übermittelten, ihn an das Geschehen in seinem Herrschaftsbereich ankoppelten. Sei es, dass sie selbst als Spaßmacher oder Künstler scharfe Beobachter des Zeitgeschehens waren oder aber sich von Ratgebern und Hofleuten zur Übermittlung von Informationen oder Meinungen instrumentieren ließen bzw. Wahres und Nachdenkenswertes dem Fürsten übermittelten. Dinge, die ein „normaler Mensch“ wegen des Zornesrisikos sich nicht vor Publikum oder Zeugen zu sagen getraut hätte, weshalb man eben noch den Narren vorschicken konnte. Wenn die Meinungen und Mitteilungen ungefällig waren, dann tat man es eben als „Narretei“ ab.“

Nein, natürlich sind wir nicht mehr Zeitzeugen absolutistischer Herrschaft in Unternehmen – und wenn doch, würden diese Unternehmen heute wohl keine modernen Hofnarren zulassen.

Dennoch bringt die Zeit und die Komplexität und Dynamik heutigen Geschäfts mit sich, dass sich klassische Strukturen zunehmend entkoppeln. Die Entfernung der Führung zum Markt wächst genauso mit den Aufgaben, die kundennah allokiert werden, wie mit der Notwendigkeit der Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt stehen, schnell, effizient und zugleich effektiv zu handeln. Dabei bleibt immer weniger Gelegenheit das Management wieder abzuholen oder mit den alt gewohnten Reports und Informationen zu versorgen.

Zudem führt die tayloristische Entkopplung von Kopf und Hand bis heute dazu, dass Unternehmen bevorzugt mittels KPIs und Dashboards gesteuert werden, die zwar die rationalen, ökonomischen Parameter jedoch nicht Stimmungen, Meinungen und Ideen ins Sichtfeld der Führung rücken.

Doch wie könnte ein konstruktiver Nonkonformismus wie der des Hofnarren heute aussehen? Was bringt er? Wo sind seine Grenzen? Und warum sollte es nur eine Übergangsfunktion bei der Neugestaltung unserer Managementtechnologien einnehmen?

Managementtechnologie, das Betriebssystem der Unternehmen, ist im gleichen Maß im Wandel, wie die „digitale“ Technologie. Wo digitalisiert wird, verändert sich der Umgang mit Wissen, mit Kommunikation, die Zusammenarbeit und Entscheidungswege. Damit ist es für viele Unternehmen eine Pflichtaufgabe, sich neben „dem Digitalen“ auch mit einer Veränderung der Organisations-, Führungs- und Entscheidungsstrukturen auseinanderzusetzen. Tun sie das nicht, werden sie an diesem Teil der Folgen der Digitalisierung höchstwahrscheinlich scheitern. Doch – diese Veränderung braucht Zeit – zumeist wohl mehr, als die Umrüstung von Technologie. Der „moderne Hofnarr“ kann hier als Katalysator für die Veränderung wirken. Er kann den relativ angstfreien Einstieg in mehr Dialoge, mehr Austausch und die persönliche Selbstreflexion von (Top-)Führungskräften erlauben. Er kann so als „Übergangstechnologie“ diesen Teil des Wandels deutlich erleichtern.

 

Doch wie?   

Die Liste der Kernaufgaben eines modernen Hofnarren ist im Grunde so lang wie die Liste der typischen Probleme in Organisationen. Kurz gefasst geht es jedoch „nur“ darum, die richtigen Fragen zu stellen, die Antworten zu sammeln, sie zu konsolidieren, zu analysieren und den richtigen Adressaten zuzutragen. Augenhöhe im Dialog mit allen Stakeholdern, unabhängig von deren Rolle und Status, ist dabei zwingend.

Dieser (zuweilen) Tabubruch eröffnet Raum für die Ansprache von – zum Beispiel – niedrigschwelligen Probleme der Hinterbühne oder gibt Raum für kreative und echt abgedrehte Ideen, denen dieser Freigeist als Spediteur dienen kann. Zugleich lässt er Netzwerke entstehen und verbessert und verkürzt ganz nebenbei die direkten Kommunikationswege.

Im Dialog mit den „Chefs“ erweitert er sukzessive und iterativ deren Perspektive und ihr (Selbst-)Bewusstsein. Er ist personifiziertes und kontinuierliches 360° Feedback und durch sein Beispiel Fundament für die Entwicklung einer neuen Feedbackkultur. Er ist Frühwarnsystem, Katastrophenhelfer und Advocatus Diaboli zugleich.

Er agiert zugleich nah am Epizentrum der (klassischen) Machtstrukturen und in unmittelbarem Bezug zur Wertschöpfungskette – die er mit seinem Beitrag zur Wertschätzungskette machen kann. Dennoch ist die Rolle weit von der eines Feelgood-Managers entfernt, denn es geht eher um tiefe, ehrliche Einblicke ins Unternehmen, um positive wie negative Kritik, als um die Verbesserung der Zufriedenheit der Mitarbeiter.

 Diese Hofnarren haben damit eine Schlüsselposition in Bezug auf die Beschleunigung des Wandels, wie auch auf dessen Erfolg überhaupt.

 

Alles hat seinen Preis

Doch – soviel Einfluss hat einen Preis. Weniger für die Hofnarren selbst – zumindest wenn dieser in seiner Rolle gewollt, etabliert und akzeptiert ist – als für das Management. Mit der demonstrativ dargestellten, steigenden Offenheit, mit dem sichtbaren Versuch eine Brücke zwischen dem Management und den Mitarbeitern zu bauen und der expliziten Erlaubnis an den Hofnarren nonkonform zu handeln und den Status Quo in Frage zu stellen oder gar zu widersprechen, steigt auch die Bereitschaft bei den übrigen Mitarbeitern selbst so zu handeln. Das Selbstbewusstsein aller steigt, die ersten Schritte in Richtung zu mehr Selbstverantwortung und dem Eröffnen neuer Entwicklungs- und Wachstumschancen für einzelne und alle gemeinsam rücken näher. Und – auch damit ist zu rechnen – Hierarchien werden zunehmend in Frage gestellt und Selbstorganisation gefördert.

All diese – aus klassischer Sicht – vermeintlich negativen Folgen treten zwar auch auf, wenn Unternehmen die Entwicklungsnotwenidgkeit des Managements negieren und allein auf technologischen Wandel setzen – dann jedoch wahrscheinlich deutlich unstrukturierter, weniger fokussiert und mit gegebenenfalls deutlich fataleren Folgen.

 

Eine Rolle mit hohen Anforderungen

Das Etablieren der Rolle eines solchen modernen Hofnarren gibt ganz aktiv Beispiel für (neue) kulturelle Werte, wie etwa Respekt, Vertrauen, Verbundenheit, Vernetzung, Anpassungsfähigkeit, -befähigung, -bereitschaft und -wille, oder Transparenz. Alles Werte, die im Kontext von Führung im Zeitalter der Digitalisierung immer wieder genannt werden. Damit sind die Anforderungen an den oder die Rolleninhaber und Rolleninhaberinnen allerdings hoch.

Ideal wäre jemand, der selbstreflektiert, selbstsicher, vertrauenswürdig, integer, unabhängig, lebenserfahren, resilient und ohne eigene Agenda im Unternehmen Zeit hat sich zum „systematischen Kaffeetrinken“ auf allen Ebenen zu verabreden und die richtigen Fragen zu stellen. (Dies sind wahrscheinlich die wertvollsten Kaffees im Unternehmen.) Um dies zu tun muss er die Sprachen der Abteilungen verstehen, sowie ihre Konzepte und Methoden. Und er muss insbesondere auch letztere immer wieder in ihrer aktuellen Relevanz und Richtigkeit hinterfragen und zur Neubewertung anregen.
Analyse- und Kommunikationsstärke gehören ebenso zum Anforderungsprofil, wie die Fähigkeit die eigenen Wahrnehmungen von der gehörten „Wahrheit“ zu unterscheiden und entsprechend zu artikulieren.

Die Liste ließe sich noch erweitern – am Ende hängt sie jedoch auch davon ab, wie und wo das  Unternehmen und dessen Management steht, dass sich auf diese Weise auf den Weg macht. Wie so vieles im Kontext einer neu zu gestaltenden Zusammenarbeit geht es auch hier um ein ganz spezifisches, organisationsindividuelles Design, passend zu den jeweiligen Rahmenbedingungen.

Bevor sie jetzt losgehen und dieses Profil ausschreiben noch die wichtigsten Punkte: Der (zukünftige) Rolleninhaber zuallererst das Mindset, die Haltung mitbringen, die eine solchen Aktivität auf der Metaebene des Unternehmens erfordert und, nicht zuletzt, muss er die Vision der Organisation vollumfänglich mit tragen.

 

Was tun, wenn sich niemand findet?

Und wenn sie im Unternehmen nicht fündig werden oder eine Kombination von internem und externem Hofnarren suchen?
Gute Hofnarren kann man auch „draußen“ kaufen – sogar temporär, z.B. in Form eines „Anti-Beraters“ wie Sven Franke, einem meiner freiKopfler Kollegen, mir oder eines anderen Frei-, Quer- und Vordenkers. Dabei ist auch dies immer, gerade da es um Nachhaltigkeit geht, der Beginn einer langfristigen auf Vertrauen und Verbundenheit basierenden Begleitung und Zusammenarbeit, die viele gemeinsame Erfahrungen mit sich bringen wird. Entsprechend sorgsam und bewusst sollten Sie wählen.

Der moderne Hofnarr hat mit diesem Ansatz das Potenzial eben nicht der sprichwörtliche „fool with a tool“ zu sein, sondern tatsächlich Ihre ZUKUNFT heute schon bestmöglich auf den Weg zu bringen.

Aber vielleicht gefällt Ihnen ja auch der Begriff „Organisationsmentor´“ oder „OrgaMentor“ besser als der „Hofnarr“. Die Rolle ist dieselbe. 

Was denken Sie? Gibt es den OrgaMentor in Ihrem Unternehmen schon? Wer könnte die Rolle füllen und die Aufgabe übernehmen?

 

*Autor Guido Bosbach ist Diagnostischer Mentor für Unternehmen und Mitbegründer von freiKopfler, einem innovativen Online Think Tank. Bei ZUKUNFTheute unterstützt er Unternehmen dabei, sich mit Blick auf die Zukunft besser zu aufzustellen, Hemmnisse zu identifizieren und zu eliminieren und so die Basis für eine langfristige und nachhaltig erfolgreichere Zusammenarbeit zu gestalten. Er ist Initiator, Co-Autor und Herausgeber des Buches "ArbeitsVisionen2025"​ in dem in 50 Interviews mit u.a. Wissenschaftler, Manager, Unternehmer und Mitarbeiter ihre Erwartungen an die Zukunft der Arbeit preisgeben."​ Homepage Zukunft heute

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Vom Kulturverwalter zum Kulturgestalter: HRM und die messbaren Ergebnisse nachhaltiger Unternehmenskultur.

Veröffentlicht am 22.02.2017

 

 

 

 


Referat am 8. Juni 2017 in der Olma-Halle St.Gallen
Eine optimale Unternehmenskultur fördert das erreichen der wirtschaftlichen Ziele mit Menschlichkeit und etabliert sich zum Marktleader dank Menschlichkeit.

Wenn du erfahren willst, wie du das in die Praxis umsetzen kannst, hier gehts zur Anmeldung:
http://www.personaltag.ch

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Auf mein Herz und du mein ganzer Sinn

Veröffentlicht am 12.01.2017

von Manuela Broz

Das Fehlen von Sinn ist die Pandemie unserer Kultur – und sie wütet besonders in der Arbeitswelt. Man spricht nicht ohne Grund von der „erschöpften Gesellschaft“. Deshalb sind Arbeitgeber und Führungskräfte gut beraten, dafür Sorge zu tragen, dass ihre Mitarbeiter einen Sinn in ihrer Arbeit erkennen und erfahren. Denn wie schon Friedrich Nietzsche treffend formulierte: „Wer ein Warum zum Leben hat, erträgt fast jedes Wie.“ Wer einen Sinn in seinem Tun erschließt, geht weniger leicht in die Knie. Und dabei wiederum können wir hilfreich sein, indem wir darüber aufklären, was Sinn überhaupt ist – und wie Sinn erfahren werden kann. 

Meistens meinen wir, etwas sei dann sinnvoll, wenn es nützlich ist, wenn es einen Zweck erfüllt oder dazu dient, ein Ziel zu erreichen. Diese Interpretation ist von Gebrauchsgegenständen abgeguckt. Deren Sinn liegt tatsächlich darin, einen bestimmten Zweck zu erfüllen oder nützlich zu sein. Denn natürlich kann man sagen: „Der Sinn und Zweck einer Espressomaschine besteht darin, einen guten Espresso machen zu können.“ Das leuchtet unmittelbar ein, aber es lässt sich nicht auf den Menschen übertragen. Der Mensch ist kein Gebrauchsgegenstand. Und wenn er fragt: „Kann ich mich irgendwie nützlich machen?“, dann ist das zwar eine höfliche, aber keine sinnerschließende Frage. 

Denken Sie nur an den treuen Arbeitnehmer, der sich zeitlebens nützlich gemacht hat, immer seinem Chef zunutze war, der sich ganz den Zielen der Firma untergeordnet hat. Und der dann - mit Mitte 50 - plötzlich eine Kündigung bekommt oder seinen Arbeitsplatz gefährdet sieht. Und nun noch fleißiger wird, sich noch öfter nützlich macht. Bis er mit Burn-out in die Knie geht. Dieser Mann hat zwar einem Zweck gedient, aber dieser Zweck hat sein Leben nicht sinnvoll gemacht. Genauso wenig kann es der Sinn des Arbeitens sein, möglichst viel Rendite zu erwirtschaften oder ein möglichst hohes Einkommen zu bekommen. Man kann sich diesem Zweck verschreiben, aber damit ist noch lange nicht die Sinnfrage beantwortet. Gerade diejenigen, die sich irrtümlich den Sinn ihres Arbeitens vom Erreichen solcher Ziele und Zwecke versprechen, gehen oft mit Burn-out in die Knie. 

Sinn ist das Ereignis des Bejahens. Bejahen hat mit Ganzherzigkeit zu tun. Einer inneren Entscheidung. Wir erfahren Sinn, wenn wir mit uns selbst und mit der Welt im Einklang sind – wenn wir uns und unsere Arbeit gutheißen. 
Und das ist nie das Produkt einer intellektuellen Operation. Es ist auch nicht das Produkt einer bestimmten Sinnstiftungsstrategie, sondern es ist das Ereignis, das sich dann einstellt, wenn wir mit uns und unserem Tun innerlich verbunden sind; wenn wir eine emotionale und voluntative Beziehung dazu haben – das heißt, wenn wir wirklich von unserer Arbeit berührt sind, wenn wir innerlich an ihr beteiligt sind, wenn sie uns inspiriert und begeistert, wenn sie uns anmacht und wir uns von ihr angehen lassen. Man könnte auch sagen: wenn wir ein erotisches Verhältnis zu unserer Arbeit haben, wenn wir con amore arbeiten, wenn wir mit dem Herzen bei der Sache sind und nicht allein mit dem Kopf. Will sagen: Arbeitgeber und Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter vor Burn-out schützen wollen, sollten deren Begeisterungsfähigkeit steigern und stützen. Das können Vorgesetzte allerdings nur tun, wenn sie selbst ganzherzig unterwegs sind:

Ich tue, was ich tue mit „ganz“ aller Energie. Oder aber ich lass es. Mein Denken und mein Fühlen, meine ganze Energie bündelt sich in jeder meiner Handlungen. Ich werde „ja“ sagen zu meinen Handlungen, weil dann das Handeln Freude macht. Ich habe die Kraft „nein“ zu sagen, wenn ich mich nicht mit einer Handlung identifizieren kann. Ich werde, wenn ich handle, nicht von besseren und angenehmeren Dingen träumen, denn dann wär mein Handeln nur halbherzig. Halbherzigkeit kostest viel Energie, denn alleine die Gründe zu finden, warum man in etwas nicht das ganze Herz hineingibt, kostet Aufwand.

In Gesprächen werde ich oft gefragt, ob es den halbherzig wäre, wenn man sich nur für einen kleinen zeitlichen Teil für etwas einsetzt. Diese Frage lässt sich aus meiner Sicht einfach mit einem „Nein“ beantworten. Denn ein geringes zeitliches Engagement in etwas, was für einem Sinn macht, ist ganzherzig, voraussgesetzt das Commitment der Selbst-Verpflichtung in dieser Sache leitet mein Handeln. Halbherzigkeit hat also nichts mit dem zeitlichen Engagement zu tun, vielmehr mit der Einstellung.

Sebastian schrieb mir letztes Jahr in etwa 15 verschiedenen Mails die allesamt den gleichen Inhalt hatten, warum er mich nicht treffen kann. Er erklärte mir, womit er aktuell beschäftigt ist, und mit der Aufzählung seines aktuellen Engagement sollte mir als Leserin einleuchten, und das tat es auch, warum einfach kein persönlichesTreffen stattfinden kann, warum die Bemühungen für Weiterentwicklung in eine Zusammenarbeit im Sand verlaufen und austrocknen. Die Schreiben endeten immer in der Bekräftigung, dass er an einer Zusammenarbeit festhalte, denn der Sinn meiner Sache wäre für ihn ganz klar gegeben. 
So würde es in diesem Jahr weiteregehen, wenn ich nicht den Mut dazu gehabt hätte, die Frage nach seiner Ganzherzigkeit zu stellen.
Ja, manchmal muss man den Menschen helfen „nein“ zu sagen. Ich tue, was ich tue mit „ganz“ aller Energie. Oder aber ich lass es. Ich habe Sebatian geholfen, weiter seine Energie durch Halbherzigkeit zu verschwenden und ihm den Entscheid abgenommen, es doch zu lassen.
Arbeit darf nicht zum Übel werden, zum Muss. Anstrengung ohne Lust führt zu ähnlichen Erscheinungen wie Verwöhnung: Zu Krankheiten, Gewalt und Drogenkonsum. Diese Worte habe ich 1998 anlässlich eines Vortrages in Basel vom inzwischen 90jährigen Felix von Cube gehört. Der Mathematiker und Biologe hat sich dem Thema „Lust an Leistung“ verschrieben und kommt seit Jahren zu spannenden Erkenntnissen, die unser Thema von Ganzherzigkeit und Sinn verdeutlichen: 

„Die richtige Lösung heisst weder Lust ohne Anstrengung noch Anstrengung ohne Lust, sie heisst einzig und allein: Lust in der Anstrengung selbst, Lust an Leistung“. Unter welchen Bedingungen erlebt man Lust an Leistung?
Cube spricht von instinktiven Trieben aus der Verhaltensbilogie; dem Nahrungs-, Sexual-, Aggressions- und Neugiertrieb verbunden mit Reizen. Daraus ergeben sich unterschiedliche Handlungsbereitschaften. Wenn wir sehr hungrig sind, sind wir über ein Stück trockenes Brot sehr froh, wenn wir aber gut gegessen haben und - der Lust wegen- noch weiter essen wollen, brauchen wir etwas besonders Leckeres. Cube kommt mit dieser These, die ich hier nicht in ihren tiefen Facetten erläutern kann (siehe Video) zum Schluss, dass die strikte Trennung von Arbeit als Anstrengung und Freizeit als Lust ein grosser Fehler ist und eine unnatürliche Trennung ist. Damit zeigt er auf, wie wichtig es ist, Ganzherzigkeit zu fördern. In der Sinnfrage und in der Heruaforderung. Als erstes ist die Arbeitswelt so zu gestalten, dass der Mitarbeiter permanent „Flow“ (M. Csikszentmihaly) erlebt. Das bedeutet, dass er auf der Basis von Sicherheit und Kompetenz immer weiter „ausholen“ können muss. Er muss neue Aufgaben zu lösen bekommen- seien es andersartige oder schwierigere- oder er muss Gelegenheit erhalten, selbst neue Probleme zu finden und in Angriff zu nehmen. Das zweite Naturgesetz der Führung besteht in der Organisation von Anerkennung. Das dritte Naturgesetz der Führung besteht in der Herstellung von Bindung. Gemeinsames Handeln verstärkt Bindung. Das vierte Naturgesetz der Führung lautet: Gemeinsames Handeln organisieren. Vorgesetzte machen einen Kardinalsfehler, wenn sie nur unangenehme Arbeiten „nach unten“ delegieren. Eine solche Lustabschöpfung führt zur inneren Emigration oder zur Flucht in die Freizeit. Zur fünften Führungsaufgabe zählt, laut Cube das verantwortliche Handeln. Hier geht es von der sozialen Verantwortung gegenüber Mitarbeitern über die Vermeidung von Schädigung der Umwelt bis zum globalen Umgang mit anderen Menschen und Sozietäten. Felix von Cube zitiert gerne den Zoologen, Nobelpreisträger und Verhaltensforscher Konrad Lorenz, der die evolutionäre Situation des Menschen treffend charakterisiert:

„Die Selektion hat den Menschen unter die Arme gefasst und ihn auf die Füsse gestellt und dann die Hände von ihm weggezogen. Und jetzt: Stehe oder falle- wie es dir gelingt!“ 

Der Mensch fällt aber nur dann nicht, wenn er die Gesetze der Natur, insbesondere auch seiner eigenen Natur, besser studiert.“ 

Ganzherzigkeit heisst für mich, zu studieren, zu reflektieren und ein inneres „Ja“ zu erteilen, zu dem, was mir als sinnhaft erscheint. Ein „Nein“ ist demnach ein klarer, ganzherziger Entscheid, etwas nicht zu tun. Ein formelles „Ja“ ohne das innere „Ja“ und damit ausbleibendem spürbaren Commitment zu einem Menschen oder einer Sache ist Halbherzigkeit. Oder können Sie mir sagen, wie man ein bisschen führt oder ein bisschen liebt?

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Etikett für Menschlichkeit St.Galler Tagblatt, 5. Dezember 2016

Veröffentlicht am 05.12.2016

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Beratung

 

Schulung

  

Zertifizierung



         



 

        

 

 

Dein Gewinn

       

 

 

 

 

 

Wir definieren mit dir Werte und Ethik in deiner Firma und sorgen dafür, dass diese gelebt werden. Respekt, Anstand, Fairness, Verantwortung und Gleichberechtigung als spürbare Realität für alle Beteiligten bringt dir folgenden Gewinn:

  • Motivierte und verantwortungsvolle Mitarbeiter
  • Rückgang von Abwesenheiten und Fluktuation
  • wertschätzendes Arbeitsklima
  • Förderung von Fähigkeiten
  • höheres Engagement
  • partnerschaftlicher Umgang
  • zufriedene Kunden

 

   

Testimonial

 

Durch die Methodik und Struktur der Human Ethik Label Zertifizierung wurde unser aufstrebendes Unternehmen regelrecht auf ein professionelles Niveau katapultiert 

       — Claudius Bösiger & Roman Brunner, Geschäftsleitung Planeco GmbH, Münchenstein

 

Wir verbinden Struktur, Strategie und Kultur einer Firma mit ethischen Werten, weil wir den Menschen in den Mittelpunkt des wirtschaftlichen Geschehens stellen.